张勇最新分享：别学海底捞了，我们现在还是一身的问题……

“每个人都希望能拿山头、当老板，这是人性，也是市场规律，既然我反抗不了它，我就去顺应它，甚至鼓励它。”
“企业与员工是共同发展、共同分享利益的，如果这个基础没有打好，企业文化也就无从谈起。”
全国分店超过1000家，总员工超过10万人，2019年全年营收额超过265亿人民币。海底捞作为餐饮业标杆，吸引了众多关注和效仿。
但是到底要学什么，怎么学?来看看张勇的最新回答。

第 711 期

来源：领教工坊

我的建议就是别学海底捞了，我们现在还是一身的问题。很多著名的管理学者讲过很多企业管理的理论与方法，好好去理解、落实就够了，如果只是盲目地今天要学习海尔、明天要学习海底捞、后天要学习华为，是不行的。

在座谈会上，海底捞创始人张勇如此笑言。

对此，领教工坊领教施炜表示，企业在不同的发展阶段面临着不同的阶段性问题，在学习标杆企业时，最有效的便是学习其最核心、最底层的发展逻辑。

反抗不了“山头主义”，就去顺应它，将其优势发挥出来

“最近特别开心，因为公司帮我完成了回家计划。以前我从北京出发去其他城市叫出差，这次我从家乡来到北京叫出差。”入职13年的海底捞人王斌说。

从一名普通的餐厅服务员，一步步晋升至海底捞的家族长，如今作为优秀店经理代表。

王斌口中的“回家计划”是海底捞的一个独特发展策略，通过鼓励店长去各自家乡开拓门店，一方面扩展店面开设的版图，增强发展规模。

另一方面帮助员工回到家乡，提升员工自身幸福的同时，也助力员工带动各自家乡的经济发展。

▲王斌，海底捞优秀店经理代表

企业提供资金支持员工回家乡开店，从企业管理的角度来说，这似乎是难以想象的制度，却也恰恰是海底捞的独特之处。

海底捞国际控股执行董事兼首席战略官周兆呈，在座谈分享时表示，海底捞的管理理论和实践方法论并不复杂，无论模式如何创新，都围绕着“成就员工、双手改变命运”这个最朴素的出发点。其中，计件工资和师徒制是比较典型的模式。

“按照传统的绩效制工资，门店与服务员之间没有根本的利益连结，因为当门店的营收增长时，服务员的工资并没有同步同比例增长，其付出与收入没有在真正意义上成正比。”

周兆呈解释道：“而计件制工资则在利益关联方面，有效加强了门店与服务员间的关系。”

而师徒制，更是进一步解决了门店店长与企业发展之间的关系。师父在帮助徒弟拓店的过程中，不仅帮助了企业的发展，更是提高了自身的收益。

作为门店经理，可以培养徒弟并帮其开拓新门店，在徒弟成功拓店后，店经理除获一定比例自身门店的分红外，还可以获徒弟门店、徒孙门店分红，分红层级只到第三代。

当一个门店经理有6个或6个以上的徒弟成功拓店后，便可成立家族，家族门店无论处于那个城市，都需要互帮互助，支持相互之间的人员调配和经验分享，关系更加紧密。

“但家族的建立并不是一劳永逸，也要面对相应的考核。如果家族内部成员有违规，遭到处罚后，公司会把家族旗帜下降一定幅度，如果被多次降旗，或出现严重过失，家族也可以被撤销。”

这种所谓的“山头主义”在很多公司中是发展的大忌，但在海底捞，却被张勇发展到极致。

“每个人都希望能拿山头、当老板，这是人性，也是市场规律，既然我反抗不了它，我就去顺应它，甚至鼓励它，重要的是将其优势发挥出来，以此促进企业整体的发展。”

▲周兆呈，海底捞国际控股执行董事兼首席战略官

同时，在师徒制的架构里，还可以有效地规避一些管理风险。

对此，周兆呈举例：“当师父带着徒弟拓店时，他一定会努力选一个商业潜力最大、回报率最高的新店址。但如果只是拓展专员决定，则很有可能因为无需对未来的运营负责，而出现错误选址的风险。”

但失误依然可能存在，尽管在拓店时，店经理需要签署担保书，但并非每一个新门店都能顺利起步。如果没能实现约定的经营目标，公司会给半年的时间整改，若整改过后依旧看不到管理成效，公司便会更换店长。

“苏州有个门店开在郊区，打车要六、七十块才能到苏州市区。开业一个月，每天只有十几桌客人，后来换了个店长去经营，现在的翻台率显著提升。”

说到同行中的优秀典范，王斌满是敬佩，“确实有那种非常厉害的店长，用我们老板的话说，这类店长去沙漠里开店都能活下来。”

“如何让每个员工都认可海底捞的文化？我个人从没这样的目标”

在公众眼中，海底捞最受关注和认可的便是其优质服务。而海底捞对服务的理解是：顾客是一个一个抓的。

“在这个过程中，服务员是把顾客吸引到海底捞的重要功臣，某种程度上，海底捞品牌不是创始人所拥有的，而是由每个基层员工建立和维护的。”周兆呈表示，对公司而言，服务好顾客，要从关心每一个员工开始。

从事餐饮服务行业的人大多来自乡镇，家庭条件较差，受教育程度较低，能为他们提供一个公平公正的发展环境，让他们通过勤奋、努力和善良就能改善生活、改变命运，对他们来说非常重要。

为了真正践行、落实企业的价值观，海底捞通过建立一系列行之有效的管理模式，让那些双手勤劳的员工们的命运，从收入、到生活、再到家庭关系，能够得到切实改变。

根据师徒制的分红，海底捞已经出现年薪百万的店长，也有相应的职位晋升通道，这些是收入和个人成就方面的改变；而父母补贴和“亲子陪伴计划”，则是上升到家庭层面的改变。

“员工到达一定的入职年限或级别标准后，我们会给这些员工的父母发工资，每个月直接发给员工父母，而不是发到员工的账户里。”

周兆呈说，对员工父母来讲，这份补贴一方面帮助他们了解海底捞的企业文化，让他们能够更放心；另一方面也让他们感到满足和欣慰。

而“亲子陪伴计划”，则是由于海底捞的基层员工多是从乡镇到大城市赚钱养家，他们几乎都面临着亲子分离的生活难题。

▲海底捞奖励员工子女入学奖学金8800元

“公司表示，不管花多少钱，都要解决员工与孩子分离的问题。”王斌介绍，公司对每个店长都提出考核要求，通过住房补贴、提供学位等方式，帮助各自门店中的员工将孩子接到身边。

“因为孩子的成长只有一次，公司不能让员工及其子女失去这个陪伴的机会。”

但是，没有本地户口的学生，要回到户籍所在地参加高考，且除了照顾子女，不少中青年员工也面临着照顾家乡父母的需求，于是，便有前文提到的“回家计划”。

“海底捞是一家连锁企业，连什么？锁什么？我认为，就是连住利益、锁住管理。”

张勇表示，企业与员工是共同发展、共同分享利益的，如果这个基础没有打好，企业文化也就无从谈起，“我对管理的设计初衷，就是把企业做大、做好。”

▲张勇，海底捞创始人

至于如何让企业文化落地，如何让每个员工都认可海底捞的企业文化，张勇直言，他个人从来没有这样的目标。

“企业文化是个很宽泛的概念，我一定会在企业内部大力宣讲，什么是我们所追求的，也会用升迁和淘汰机制告诉大家，哪些是被我们认可或不被认可的。通过这些实际的行动，企业文化会慢慢地在企业中生根发芽。”

“那些认可的就会表现得好，也就留下了，不认可的就逐渐被淘汰了。”张勇说，这是他曾说过的一句玩笑话，却也在一定程度上反映出了事实。

“新技术改变餐饮业的成本结构”对新技术的应用，没有还价的余地

2017年，海底捞在全国不足300家门店，而截止到今年6月，已增至935家门店。近三年的拓店速度相当于过去前20年的总和。

这样快速的增长，基于张勇在2016年时的思考：如何支撑海底捞走得更远？随后，他提出“新技术改变餐饮企业的成本结构”。

海底捞新技术中心负责人朱孟仪在座谈中分享道：

加入海底捞以前，我在外企工作，那时我从来没想过会就职于一家餐饮企业，直到集团CIO邵志东先生对我说，海底捞正在做一件行业里从来没有人做的事，我们要用新技术改变餐饮企业的结构。虽然当时我并不完全理解，但这句话打动了我。

当时，这些人也并不知道新技术是什么，便去拜访全球的各个顶尖企业。

“在与那些企业学习交流时，大家虽然嘴上不说，但从表情和态度上能看出，他们根本不认为一家餐饮企业能搞出什么数字化的新技术。”朱孟仪说，当时拜访的那些企业，没有一家愿意合作。

▲朱孟仪，海底捞新技术中心负责人

但张勇并没有因此放弃，因为他坚信，人类的发展史就是技术进步史。

“我个人认为没有什么互联网企业和传统企业之分，新技术出来就都要应用。过去十年，使用互联网技术的企业被称为互联网企业，没有使用的被称为传统企业。但是在未来，能够活下来的企业，一定都要应用新技术，没有讨价还价的余地。”

2017年底，海底捞开始了对新技术的探索，将所有创新项目整合起来，并于2018年开设了一家智慧餐厅。

▲“太空舱”菜品库——机械臂自动入菜、上菜

海底捞的创新虽然已经迈出了重要的第一步，但整体上仍然处于探索阶段。因为餐饮行业最核心的关注点是：

●  食品卫生安全●  顾客用餐体验●  盈利

新技术的发展不能打破三点间的平衡，更不能触碰红线，这在一定程度上减缓了新技术的研发和应用。

朱孟仪表示，要避免新技术无实用价值，只是工程师的自嗨；在改造门店时，要保证顾客的食品卫生安全和用餐体验；同时，还要通过建立新的机制，使员工们接受新技术。这些都是技术中心面临的难题和挑战。

周兆呈则进一步明晰，新技术的创新和应用，要回到服务的根本和以人为本的原点。

其中，最主要的三个价值体现在：

●  通过无人设备和数据精确的保鲜系统，提升食品安全系数。
●  通过大数据分析，提供更加精准的顾客用餐体验。
●  成为新技术的第三方服务平台，将新技术的价值转移向整个餐饮行业。

“我认同海底捞的技术创新观点，就是让技术本身回到价值创造上来。”在座谈会嘉宾点评环节，陈春花分享了自己的理解与感受。

她认为，服务的本质就是给顾客带来意外惊喜，毫无疑问，海底捞做到了。

同时，好的服务一定是建立在好的产品之上，而不是企图用服务弥补产品本身的不足。“产品贡献产品的价值，服务才能贡献服务的价值。”

发展至今，海底捞已经开始走出国门，走向世界。

截至2020年6月30日，海底捞在全球开设935家直营餐厅，其中868家位于中国大陆的164个城市，67家位于中国香港、中国澳门、中国台湾及海外，包括新加坡、韩国、日本、美国、加拿大、英国、越南、马来西亚、印度尼西亚及澳大利亚。

在越南开第一家店的时候，有个可爱的小姑娘来吃海底捞时竟然穿着晚礼服，因为她认为这来自于中国的美食是很厉害的。

▲位于英国伦敦的海底捞

“后来我想了一下，这一切都是海底捞的功劳吗？还真不是。任何一个组织都有它的自然发展规律，其产生脱离不开时代的背景。海底捞作为餐饮品牌，能走向全世界，根本上是因为有着强大的中华文化的支撑，与中国的崛起分不开。”

但在走向不同的国家以后，组织管理必然需要与当地的文化相结合，张勇认为，只要懂得顺应环境、顺应变化，就没什么困难。

“因为所有人对于美好生活的向往是一致的，本质上都想把工作干好。如果他们的文化是十点钟就要回家，那相应地少付些工资就好了，不要拧着它干。”

而至于海底捞未来的挑战在哪里？张勇坦言，有很多情况是设想不到的，“一个企业的发展是阶段性的，如果你非要问我海底捞未来的挑战在哪里？我能够想到的我都把它堵住了。但是，我可以肯定和负责任地告诉你，有很多是想不到的。”

在陈春花看来，这也恰恰是海底捞得以成功的重要因素——创始人与时俱进的精神和对未来未知的敬畏。

“很多时候我们一设想未来，就把它设计出来了。但未来是难以想象的，走好当下的每一步，才是值得赞赏的。”

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